恒大为何敢于逆市扩张？瑞安为何屡次化解资金困局？为何一些地产商在遇见预算后就如鱼得水，可以运筹帷幄、决胜千里，而另一些地产商遭遇预算却味同鸡肋，进退两难？阅读这篇文章，或许，你可以得到一些启示。

频繁变动的政策，极大地考验着房地产企业预算的准确性。于是，有人不禁要问，既然未来难以预料，房地产企业还有必要做预算吗？

对于这个问题，诺亚舟咨询的研究人员经过长期对数十家房地产企业的观察和研究，总结了对诺亚舟百余名咨询顾问的调查结果，给出的答案是毋庸置疑的--有必要！

难以做到精准并非放弃预算的理由，相反，正是因为市场环境多变，未来的经营成果更难预测，房地产企业才更需要做预算。否则，他们将如大海中随意漂浮的一叶扁舟，随波逐流，更无法抵御危机，随时都会覆没在任何一次风浪的侵袭下。

预算对地产企业的意义尤胜于很多行业。这不仅因为地产企业可能面临的更加激烈的市场波动，更因为地产行业是一个资金密集型的行业，地产项目开发周期长，占用资金大，使这个行业的企业更容易面临资金链断裂的风险。

十来年，诺亚舟为各行业各类企业提供预算管理咨询和实施服务。在多年的实施和研究过程中，诺亚舟发现，较早认识到预算重要性并开展预算的企业总是具有更高的抗风险能力，而较早采用信息化系统实现全面预算管理的企业总是能获得更好的发展。这一结论，在地产企业表现得尤为突出。

危机中的预算变革

细数中国地产巨鳄，万科、恒大、招商、碧桂园、瑞安等拥有较高现代企业管理水平和成长性的企业，都有一套行业领先的全面预算管理系统为其战略落地提供有力的支持。被称为“史上最严调控”的2011年已然收官，纵观整个地产行业，尽管多数企业呈业绩下滑、资金链紧张的趋势，但也有一些企业逆势增长，在危机中发展良好。

恒大和瑞安就在这少数之列。2011年，恒大实现销售额803.9亿元，同比增长59.4%;合约销售面积1219.9万平方米，居全国首位。瑞安 2011年实现合同销售金额107亿元人民币，销售面积52.7万平方米，同比分别增长了114%和94%,一举迈入百亿俱乐部。

2012年，恒大逆市行扩张之举。2月20日，恒大在内地和香港数百家媒体发布大版面的招聘消息，面向全球招聘5300人。显然，恒大对公司未来发展成竹 在胸。而究竟是什么给了恒大如此大的底气？原因肯定来自多方面，但有一点却是基础--恒大必然将未来都规划清楚了，不仅是战略规划，还包括资金规划。否 则，在国内地产商纷纷“差钱”的现在，不可能有如此大手笔。

2011年，恒大地产成功上线HIPERION全面预算管理系统，大大提高了对未来的掌控力，成为其重大战略决策的重要支撑。在新系统下，恒大得以将混沌的未来提前规划清楚，而这，也成为恒大在危机中扩张的底气所在。 作为一家拥有先进的管理思想的香港上市公司，瑞安的全面预算系统建设比恒大更早了3年。

2008年年底，当金融危机肆虐全球时，瑞安地产全新的全面预算管理信息化系统已搭建完成并成功上线。瑞安人认为，危机正是其加强内部管理的良机。他们相信，要解决资金困局，顺利渡过危机，就要加强内部管控，更合理和有效地分配和利用资金。

因成功在各地开发“新天地”项目，瑞安地产在业内具有极高的品牌认知度。然而，“新天地”是一个专攻旧改的项目。因为城市中心动迁难、综合性开发周期长的特点，瑞安遭遇的资金压力也更为巨大。这当然也令其对资金配置更为敏感。

预算系统根据瑞安的短、中、长期战略规划，对其月度、年度、甚至未来9年的资金都做出了预计，这使得管理层可以更有效地跟踪项目预算，提前了解资金回收情况，控制开发成本，并对可能发生的资金短缺拟定融资计划，有效调节现金流。

2009年年初，瑞安地产一度很“差钱”.为集中资金保证部分重要项目的继续开发，瑞安果断暂停了云南项目，同时出售部分项目股权套现16亿元。同期，因 瑞安旗下产品销售，瑞安收回资金10亿元，资金有所宽裕。当年6月，瑞安地产又通过配股集资，筹得20亿港元的资金，彻底扭转了公司资金困局。

回顾近年来，瑞安虽融资活动频繁，但方式多样，时间点精准，确保其资金的安然无虞，这很大一部分都要归功于幕后功臣--高效的预算系统。

基于全面预算管理的价值主要表现在合理配置资源，确保战略落地方面而非直接为企业创造利润，而影响企业业绩的原因是多方面的，我们无法证明，有了全面预算管理系统，企业就一定能获得更好的业绩，但是，这并不妨碍我们以逻辑和事实证明，预算在降低风险，规划未来资金流方面的巨大价值。

预算的魅力正在危机中获得更多的显现。来自诺亚舟的数据显示，2008年以来，随着国内地产业的萧条，地产企业全面预算管理的咨询和实施市场却快速膨胀起来。

2008年前，诺亚舟地产企业的客户数为零，而2008年后，仅仅3年时间，诺亚舟赢得了包括瑞安、金融街、恒大、莱蒙、阳光100、鲁商置业、海尔地产、永泰、美林、莱蒙、时代地产等在内的十多家大、中、小型地产客户。

基于Oracle的 HIPERION产品在全球毋庸置疑的领导地位，以及诺亚舟在HIPERION中国实施市场的绝对领导地位--尤其在地产行业，诺亚舟拥有 HIPERION在中国市场的所有成功实施案例，因此，我们相信，来自诺亚舟的数据和结论应能基本反映地产行业真实情况：危机已唤醒了地产企业的预算意识，而全面预算管理的重要性和巨大价值也在危机中进一步凸显。

高效预算的三大杀手

近年来，随着地产企业纷纷从粗放式管理向精细化管理转型，预算管理在绝大多数地产企业获得了应用。然而，就目前的执行情况来看，情况却并不令人满意。

一些企业，如恒大、瑞安等，极大地受益于全面预算管理；而更多企业，虽然也认为预算应该是有价值的，但在实施中却总感觉效果差强人意。为何会出现如此大的反差呢？

诺亚舟通过研究发现，造成这种现象，大体有三大原因。我们并称为高效预算的三大杀手。一是对全面预算管理认识片面。尽管多数地产企业都已实行了预算管理，但真正建立了全面预算管理系统的企业占比较小。二是很多地产企业对预算的价值存在认识偏差，过分看重预算数字是否准确，而忽略了预算的本质是管理工具。三是预算系统建设没有与企业的管理基础很好地结合起来。

--杀手一：片面的、手工的预算管理

一些地产企业认为自己实行了全面预算管理，但其实还停留在财务预算的阶段，预算的参与者主要是财务部门，业务部门参与度低，而预算的工具也仍采用EXCEL手工方式，这其实远称不上真正的全面预算管理。 诺亚舟认为，基于多变的市场环境，地产企业更需要高效的全面预算信息化系统。

由于地产行业往往跨区域发展，项目、业态较多，而每个项目的周期普遍较长，市场情况更难把握，因此，片面的、手工的预算管理往往耗时耗力，还收效甚微。

通过智能化的信息系统，企业可以建立一套从单位成本、售价到销售面积、回款的完整逻辑。当这个逻辑中的任何一个数据发生改变，其他数据也会滚动改变，而不需要做过多的人为调整。在优秀的信息系统下，企业可以进行多维度的预算分析和情景预测，提前预期最糟糕的未来，并进行相应的规划，这正是全面预算管理的最大价值。

--杀手二：对预算的价值存在错误的认识

在一次房地产企业论坛上，一位地产企业的预算人员发出了这样的困惑：为什么我们花了很多时间，却得不到准确的预算结果？为什么预算编制时常变成讨价还价的结果，而不是企业实际情况的结果？预算执行过程中的监控到底有没有效果？

这并非个别企业的问题。很多地产企业对预算价值的认识存在误区。它们会过分纠结于预算数据的准确性--这恰恰是地产行业预算的软肋。在市场环境多变的年份，企业的确很难在年初做年度预算时就对当年的售价、收入等做出准确的预期。

然而，这又涉及到另一个问题--就预算本身而言，它是要解决算得准的问题，还是看未来看得准的问题呢？诺亚舟认为，预算的本质是管理工具而不是计算器，不能简单说算得准就是好，算不准就是不好。

以2009年为例，当年房价上涨之剧烈恐怕无人可以提前预计。那么，年初时，又有哪家企业能提前将当年的预算做准确呢？可是，房地产开发是资金高度密集型 行业，对现金流的要求非常高。不仅需要把年度预算做好，同时还需要做好长期规划和滚动的短期预算，更需要做好对未来可能发生的各种情况的分析。譬如，发生 现金流短缺、工程延期、销售不理想、宏观调控、利率调整了怎么办，将会对公司未来短期、中长期运营产生什么样的影响？公司需要在什么样的时机筹措资金？需 要在什么时候调整战略战术等。假如企业能通过预算做好各种情景分析，使企业的资金成本能够保持在一个合理的水平，保证企业在变动的环境下也能够实现战略目标，谁又能说这样的预算没有价值呢？

预算不是万能的，它无法解决所有的问题，尤其不同行业、不同企业又有其不同的业务和管理特点。地产企业更应认清预算的根本价值，方能更好地驾驭这一工具。

--杀手三：预算系统没有与管理基础相匹配

做预算不能脱离企业内部的管理基础。这是诺亚舟在长期的预算实施中获得的经验。

元年诺亚舟研究发现，预算效果的好坏与企业管理基础息息相关，管理基础好的企业能够将预算的效果发挥到更大。而管理基础差的企业更需要循序渐进地推进预算。

任何一套管理信息系统的实施都是与企业的管理流程相结合的，它会对企业内部管理和管理人员提出要求。越先进的系统，对企业管理基础和人员素质的要求就越高。管理基础好的企业可以启用完整的预算模块，将系统的威力发挥到最大。而对于管理相对较弱的企业，过多的模型、模块可能会形成负担，反而发挥不出任何作用。

国内地产企业的发展，主要就在这20年之间，而在其发展的前10余年中，地产商一直沉浸在“坐地生财”的好时光中，鲜少关注内部管理的问题。这导致地产企业大多是粗放式管理，虽然业绩光鲜，但内部管理却比较薄弱。管理基础决定了预算在现有基础上能走多远。正如前文所述，地产企业更需要先进的全面预算管理信息系统。但是，因为多数地产企业在管理上的不足，它们更需要在预算上循序渐进--即根据自身管理基础，对预算系统进行合理配置，并随着管理基础的提高，不断进行系统优化，直至到管理健全时，将先进系统的威力发挥到淋漓尽致。