背景

位于渤海之滨青岛市的山东省商业集团有限公司（简称鲁商集团）是1992年底由山东省商业厅整建制转体组建的大型国有企业。经过19年的发展，现已成长为以现代零售为主业，以制药和房地产为重点产业，涉足酒店、传媒、教育、矿业、投资等多元化发展的大型企业集团。公司员工15万多人。2010年，集团实现营业收入370亿元，实现利税32亿元，两项主要经济指标连续八年增幅在30％以上。

多元化的经营为鲁商带来了丰厚的利润和飞速的发展。然而，预算难题也随之而来。

一方面，集团原有的财务预算体系已日渐失灵，远不能适应鲁商发展和管理的需要。

另一方面，多元化战略下，鲁商旗下组织众多且层次复杂，这些组织各自为政，拥有迥异的业务特点，又属出同门。构建一套既个性化，又能兼容集团多行业特点的全面预算管理系统，是鲁商的必经之战，也是艰险之战。

为取得这场战役的完胜，鲁商决定引入外援，并最终将目光锁定在北京诺亚舟财务咨询公司身上。

挟着10年预算领域的系统实施经验， 2010年5月，诺亚舟咨询与鲁商集团正式签约，同时，诺亚舟鲁商项目组进驻鲁商，鲁商的全面预算管理系统开始破题。

2010年11月，全面预算系统建设取得突破，已成功形成三个应用并上线。对于鲁商集团而言，这也是最为重要的三个应用，分别是鲁商集团、银座股份、鲁商置业。

至此，鲁商集团的全面预算管理体系初步建成。一个多元化经营的企业集团如何实现在统一平台下的高效预算，本文试图带您找到答案。

多元化经营带来的预算难题

时至今日，以业务为基础编制预算已成为预算管理的潮流。业务范围、管理结构相同的企业，其预算管理系统也大多相似；而倘若业务范围不同，其预算管理的思路也必不相同。

而鲁商的预算难点恰恰在于，多元化的产业结构下，这么多不同行业企业的预算管理如何可以在同一套信息系统平台上得以实现？

多元化经营带来的预算难题只能由多元化预算去解。这是诺亚舟咨询顾问交给鲁商的答卷。

针对鲁商内部不同行业企业的业务特点，诺亚舟为鲁商旗下各行业的集团公司（次集团）设计了各不相同的预算管理重点和内容。不同行业企业的预算方法和工作尽管相互独立，但是，却是在一个统一的信息系统平台上进行。而所有的预算信息，最终也会通过这个平台汇集到一个共同的地方——集团总部，以帮助集团最高管理层做出决策需要。

那么，这样一个既复杂、又具有良好兼容性的系统是如何建立的呢？

明确管理职能

要想为一个多元化经营的企业集团设计预算管理系统，首先需要明确的是什么？

是各组织的管理职能。

作为一个经营业务涉足零售、房地产、制药、教育、酒店等多种领域的综合性产业集团公司，鲁商集团旗下实体众多，而对于不同产业、不同层级的公司，鲁商对其划分了不同的管理职能。

鲁商集团总部定位于战略型投资控股集团，是整个集团的战略中心、投资中心和资源分配及考核中心；鲁商集团旗下各产业次集团公司，独立管理、独立经营，是鲁商业务收入和利润的来源。比如，零售集团是集团稳定的现金流来源，也是集团主要的收入和利润来源；地产集团是集团利润的主要贡献者，但具有现金流波动性强的特点；其他行业集团则是高增长的业务收入和利润的有效补充。

由于业务范围和管理职能不同，各单位对预算管理的需求也不尽相同。

明确总体思路

总体来讲，鲁商预算系统还是以组织为基础进行架构的（鲁商集团预算总体思路见图1）。

如前所述，鲁商集团总部和各次集团的管理职能不同，因此，各自的关键预算指标也有不同。但因为集团总部承担着战略中心的职能，它从管理层级上是要高于各次集团，因此，集团总部需要先确定各关键预算指标，而各次集团则根据总部下达的指标编制预算。

同时，因为分涉不同的产业领域，各次集团之间的业务范围各不相同，管理需要也就不尽相同。因此，对于不同的次集团，预算管理重点和内容也各不相同。

战略引领预算

发展战略，引领着鲁商的飞速发展，引领着鲁商建立具有持续发展能力的业务组合并实现阶段发展目标，也引领着鲁商预算的制定和实施。

鲁商的预算管理就是在战略引领下进行的。

首先，由集团总部提出年度目标，再经各单位分解形成自己的年度目标，据此制定经营计划和预算方案，得到相应的经营结果和预算执行数据，据此实行经营控制及财务绩效和财务控制，并在过程中做出经营分析和预算分析，最终，实现经营绩效考核评价。

也就是说，鲁商的预算管理是依据规划与目标到计划与预算到风险控制到分析与报告直至绩效考核这一路线来执行和管理的。

实行分级管理

鲁商集团旗下企业层级较多，因此，为有效管理，必然要实行分级管理。鲁商在全面预算管理体系中也是这样做的。

鲁商预算最主要的两个层级就是集团总部和次集团。

一方面，作为战略筹划者，鲁商集团总部同时也是集团预算工作的管理者和组织者，它对下属各次集团（子公司）经营活动预算的制定拥有最终决定权。

根据市场环境和集团战略，集团总部负责提出集团整体战略目标，据以编制长期规划和年度目标，并将各项目标分解、下达给各次集团。次集团再根据集团总部下达的各项指标和自己的具体情况编制年度预算，上报集团总部批准。

集团总部成立专门的预算管理委员会，对次集团的预算进行审批、对关键指标进行平衡，并负责集团汇总预算的编制、指导，监督次集团全面预算管理工作，审批重大预算调整申请。

预算执行过程中，集团总部对预算执行情况进行全方位的监控，并根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

另一方面，作为业务经营主体，次集团负责根据鲁商集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划；根据鲁商集团下达的策略目标编制具体经营预算；执行集团总部审定的预算；在鲁商集团授权范围内审批预算的调整；并接受集团在预算管理方面的指导。

建立统一平台

鉴于鲁商集团所涉及不同产业的不同特点，尽管诺亚舟为鲁商量身定做了多元化的预算系统解决方案，但是，无论这套系统中针对不同层级企业的预算方法有多么不同，它最终必须是在一个统一的信息系统平台上进行的，否则，就会是一盘散沙。

诺亚舟为鲁商集团总部设置了一套预算编制和控制方法，为鲁商零售设置了一套适合零售业的预算编制和控制方法，为鲁商地产设计了一套适合房地产业的预算编制和控制方法。但是，这所有的预算工作都在ORACLE海波龙的信息系统平台上进行。

通过这个平台，鲁商管理层得以对集团预算情况进行随时掌控和有效管理，并推动集团内部财务会计核算及报告体系的统一。

明确管控

鲁商集团具有“体制多样、管理多变、业务多元”的特点，这就决定了集团总部战略决策层和各次集团运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上的差别。

如何在统一的信息系统平台上满足这些不同的管理需求？

在实施前，诺亚舟的咨询团队对这套系统的功能做了一些基本的要求。这些要求主要涵盖了三个方面。

首先，这套预算系统既能够从业态、项目、公司等不同角度提供整体预算数据以满足集团总部的管理需求，又能够结合各产业集团不同的业务环节、销售管理、成本核算需求，满足次集团各部门的预算编制和分析需求。

其次，具有良好的可扩展性，以适应鲁商集团业务扩展及管理模式的变革。

最后，与鲁商的其他信息系统（浪潮系统）实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。

体系完整

这是一套真正的全面预算管理系统，而它将使鲁商实现由财务预算到战略预算的飞跃。在项目开展之前，鲁商集团就对这次预算变革寄予厚望。

从过程上来讲，这套系统涵盖了从预算目标制定与分解、预算编制、预算执行与监控、到预算分析、预算调整、预算考核与激励的全过程，形成了一个全过程预算管理的闭循环。

从预算管理组织来讲，不仅集团总部和各次集团的需要编制预算，形成报表，各分公司，甚至是各子公司都要编制预算，形成报表。

从内容上来讲，不仅包括财务预算，还有业务预算和资本预算。而针对不同组织的特点，更设计了不同的管理重点。譬如总部集团，就是以战略目标分解、收入利润汇总预算、投融资预算、资金预算及总部费用预算为其预算管理的重点；鲁商零售集团，则是以经营预算为主，以预算目标、损益预算、资本性预算、财务预算及KPI指标预算为预算管理的重点；而鲁商地产集团则是以销售收入预算和回款预算为核心内容。

多维编制

现代企业管理对信息的需要往往是多角度、多层次、多元化的。

譬如鲁商，管理层既需要了解各区域，各地区的预算数据，也需要了解各实体，从集团总部、次集团到子公司的预算信息；既需要掌握各业态，比如零售业下的百货或超市的预算信息，也需要掌握各季度、各年的期间预算信息。

这些信息，在传统的二维预算体系下是无法获得直观展示的。因此，诺亚舟咨询团队在鲁商的预算系统中，根据不同组织的业务特点和管理需求，设计了具有个性化的多维度。

结合鲁商集团总部的业务特点和管理要求，诺亚舟为其设计了10个维度，分别为年、版本、情景、期间、组织、科目、岗位职级、业务、备用1和备用2，其中期间和科目为稠密维；对于鲁商零售共设置了11个维度，分别为年、版本、情景、期间、组织、科目、明细类别、投资类型、其他、备用1和备用2，其中期间和科目为稠密维；而鲁商地产则共设置12个维度，分别为年、版本、情景、期间、组织、科目、业态、项目、业务量、其他、备用1和备用2，其中期间和科目为稠密维。

多维度的设计使鲁商实现了预算的多维编制。多维度预算体系的建立，使得预算内容更加丰富，分析角度更加全面，资金管理更加有效，经营管理更加精细，为日常管控和决策提供了更有力的支持。通过不同维度的区分与对应，从全面预算系统中可以得到更为多层次的信息供不同层级管理者进行查阅。

强化考核

很难想象，如果缺少了预算的评价与考核，预算管理能取得怎样的效果。

对于预算系统而言，其执行的效果好不好，关键在于利益关系能否理顺，也就是有没有一套合理易行的绩效评价和薪酬考核制度。由此可见，预算评价与考核制度是预算执行的重中之重。

只有将预算目标确定、预算编制、预算执行都需要与绩效考核结合，才能充分发挥其管理改善的作用。

鲁商的全面预算为其绩效考核提供了可衡量的基础，而预算指标是绩效考核的重要指标。将全面预算管理工作的完成情况作为鲁商集团绩效考核的关注重点，这是确保鲁商预算系统价值创造的有力保障。

成效

自2010年上线以来，鲁商的这套全面预算管理系统在集团和几大次集团都得到了有效的应用，它持续为企业运营改善和战略落地创造价值，为鲁商的资源规划带来了全新的气象。

这是一个全面预算信息化平台，它实现了多行业、多维预算的编制和分析，大大提高了预算的准确性和效率。

它以战略目标为指引、以预算指标为基础、以业务为核心、以信息系统为支撑，最终形成相互独立、却又紧密相连的多行业预算体系。

它建立了包括预算编制、预算控制、预算分析、预算考核的全面预算管理体系，涵盖了事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价全过程，实现了预算的过程控制和预算管理过程的全员参与，实现了从财务预算到战略预算的飞跃，公司战略从此得到了有效落地。

它实现了预算管控指标的多元化，覆盖了公司经营各个领域，达到了全员参与的实施效果。

它实现了鲁商集团企业管理精细化、资源配置合理化、发展战略具体化、经营风险最小化、公司价值最大化，使全面预算管理成为鲁商集团管控、分析、决策支持的核心管理工具。