摘要：

让所有工作都以财务数字来体现是南钢的管理要求，“一切业务数字化，一切数字业务化”。因此，南钢财务共享项目被黄一新董事长定位为企业数字化转型的第一大战役，为南钢整体数字化转型奠定基础！通过流程梳理挖掘出企业转型痛点，以行之有效的实施方法让项目成功落地。本文详细介绍了南钢和元年科技共同建设财务共享项目的具体过程，让更多企业可以从中获得启迪。

企业背景

南京钢铁集团始建于1958年，是江苏钢铁工业摇篮、国家特大型钢铁企业、国家级高新技术企业，具备年1000万吨钢的综合生产能力。重点聚焦国防、高铁、海工、新能源、石油石化、工程机械等领域产品研发，在军民融合领域实现多项突破，着力打造世界一流的中厚板基地、国内一流的特殊钢长材基地、国内一流的钢铁复合材料基地、国内一流的国防装备材料基地。

南钢以“创建国际一流受尊重的企业智慧生命体”为企业愿景，践行“一体三元五驱动”发展战略，钢铁产业已发展成为国际知名的中厚板精品基地、国内一流特钢精品基地、国内一流的钢铁复合材料基地、国内一流的国防装备用钢基地；新产业依托钢铁板块，着力拓展产业链延伸、新材料、能源环保、智能智造、航空航天、现代物流等六大产业版图，形成“1+6”产业布局，打造钢铁和新产业“双主业”相互赋能的复合产业链生态系统，立志成为中国钢铁工业转型发展引领者，打造管理市值达到千亿美元的全球化高科技产业集团。

近年来，南钢以数字新经济为主线，围绕“一切业务数字化、一切数字业务化”的目标，以数字化快速定制研发系统、QIS全流程智慧质量预测系统、高级计划排程系统、成本高级预测系统、电子商务系统为五大支撑，引领南钢进入数字化智能运营时代。

企业战略的持续推进，子公司层级和数量不断增多，业务类型不断增加。与之相应的财务管理幅度变大、链条变长，原有的财务管理架构和体系已经无法满足公司“双主业”发展需求。借助信息技术，围绕“智慧财务”的目标，持续推动财务管理的高效化与智能化成为财务转型新课题。

“财务共享是南钢数字化转型的第一大战役！”南钢集团董事长黄一新的表态非常清晰地表明了财务共享项目的重要定位。财务共享不仅是财务转型的起手式，也是南钢企业整体数字化转型的关键点，其统揽大局的意义不言而喻！

以财务共享建设作为财务转型突破口

让所有工作都以财务数字来体现，是南钢高层对业务团队的基本要求，也是“一切业务数字化，一切数字业务化”的具体体现。在财务圈里经常提到的“业财税一体化”在南钢有着天然的土壤。现代企业财务管理包含绩效考核、会计核算、会计监督、财务关系、监控资产、信用管理、决策支持七大职能。南钢高层管理者基于企业战略转型的需求，提出了战略财务的总体要求，在业务财务方面需要更加贴合企业战略转型而做出财务管理的转型。

2018年，南钢高层认为，建立以财务共享中心为突破口的财务转型已经迫在眉睫。针对“构建富有张力的智慧化财务管理体系，助力公司战略落地”的总体目标，研究福特、通用电气、摩托罗拉等全球领先企业和海尔、中兴、苏宁、中石化等国内领先企业，以及宝钢、山西焦煤、山东临矿等业内企业的做法，南钢决定从建立财务共享中心作为其财务转型的突破口，并把建立管控服务型的财务共享中心、财务集控中心的定位来开展财务共享中心建设。

从2015年到2018年，从以钢铁产业为主业态相对单一的状况，快速构建了“1+6”产业生态圈，涉及“钢铁+新材料”、绿色环保、新能源、智能制造、现代物流、航天航空六大新产业。子公司层级栋原来的四级增加到七级，子公司数量（不含本部子公司）从42家增加到106家。原有的财务管理架构和体系已经无法满足公司“双主业”发展需求，财务转型是公司战略发展的必然要求。

财务转型还是南钢整体数字化转型的必然要求。南钢高层对数字化给企业经营带来的重大影响理解非常深刻，行动非常迅速。南钢以数字新经济为主线，逐步建立起数字化快速定制研发系统、QIS全流程智慧质量预测系统、高级计划排程系统、成本高级预测系统和电子商务系统五大技术支撑，构建以“JIT+C2M”再进化为核心的“产业互联网+平台”、以客户体验更智能为核心的企业管理云平台和以生产执行自感知为核心的企业设施云平台及数字孪生系统，全面引领南钢进入数字化智能运营时代。智能制造和智慧工厂建设对“智慧财务”提出新的需求，也在持续推动财务管理走向高效与智能。

财务转型也是财务管理体系自身优化升级的需求。南钢对内部财务管理现状的诊断非常精准：集团总部专业条线更专注钢铁上下游单一业态，对于多元业态财务管理专业性和穿透性不够；子公司数量众多、层级复杂、财务组织较分散，影响集团化财务管控整体效率；财务人员大多精力仍投入在会计核算等基础职能上，无法满足决策支持、战略支撑等现代企业财务管理的新要求。新投子公司财务系统参差不齐，且缺乏统一部署，系统之间交互和集成度不够，无法实现数据实时联动共享。

南钢财务共享中心建设兼顾管控和服务，借此建立财务专业服务中心、财务规范监控中心、财务人才培养中心、财务专业知识输出中心、财务智慧中台运营中心、财务数据价值创造中心。

首先是流程再造。

需要管理标准化，包括统一核算规则、统一业务流程，统一审核规则。在投资新产业或兼并重组的时候输出南钢标准，建立统一的数据标准和接口，保障数出一门，为数据共享夯实基础。同时做到内控流程化，比如标准化的SOP流程，实现关键控制流程化，提高集团财务规范化管理水平，加强财务风险管控。

其次是组织变革。

需要人员集中化，即建立标准化、平台化的共享财务团队，实现业务集中处理；还要职能专业化，把基础财务职能进一步专业化分工，打造会计工厂，提高财务处理效率。

第三，建立财务共享系统。

把控制措施系统化，减少人为干预和主观判断，实时监控各子公司经济业务；还要工作处理高效化，支持领导和员工利用碎片化时间，在任何地点进行报账和审批。精简冗余流程，提高工作效率，快速响应业务需求。

第四，促进管理提升。

提供管理数据支撑，即汇总全集团业务、财务信息，提取生成财务管理报表，提供给业务领导进行分析决策和业务监督；推动业财融合，就是以财务共享中台为衔接点，实现业财在数据与管理融合，实现财务全流程管控运营和多维数据采集。

总之，财务共享中心建设致力于加强管控能力、提高管理效能，助力公司双主业高质量发展。

以流程梳理找出数字化转型的痛点需求

在前期准备过程中，南钢集团对苏宁易购、鲁商集团、宝钢集团、鞍钢集团、山西焦煤、山东临沂矿业等公司进行了调研。在总结其他企业的成功经验和走过的弯路后，进一步厘清了南钢自身建设财务共享的思路和理念。

经过较长时间的交流沟通、业务调研、案例考察、系统介绍，并经过POC模拟场景演示，对供应商的咨询经验和落地能力有了充分了解，同时对共享系统的先进性、拓展性、灵活性充分考虑，经过多方比较竞标，南京钢铁集团最后选择了北京元年科技股份有限公司作为其财务共享中心建设的合作伙伴。随后，南钢和元年科技很快组建了阵容强大的实施队伍，制定了详细的实施计划。

项目小组对内进行了30场调研活动，包括对董事长、总裁的高端访谈，了解高管团队的战略构想和具体要求，还在集团本部调研了会计科、销售科、资金科、资本科、税务科、成本费用科等部门。在新产业体系调研了包括矿业、垃圾处理、贸易、生产、投资、物流运输、工程项目、招标服务、水处理、软件信息、通讯设备、进出口等子公司等43家企业，调研规模按收入统计占比（除海外）89%。调研业务涉及预算、销售、采购、费用、应收、应付、资金、资产、总账、税务、票据、档案等，还包括信息系统应用情况及规划，最后形成的系统性调研分析报告详细记录了用户对共享系统建设的需求和期望。

项目报告整理了10个一级流程、76个二级流程、264三级流程。一级流程框架以集团管控和高效服务为目标，以财务共享为手段，对端到端业务至财务流程进行梳理和改造。一期项目主要集中在费用报销到付款流程、部分基础税务管理流程、基础资金集中收付管理流程以及实物档案和影像管理流程。

集团和板块、子公司三级管理一体化，促进企业业务与财务管理的一体化。南钢管理体系中的一级流程包括费用报销到付款流程、采购至付款流程、销售到收款流程、资产管理流程、总账到报表流程、税金管理流程、资金管理流程，还有贯穿财务共享服务中心的实物档案和影像管理流程等10个流程。

在费用报销业务流程中，梳理了6个二级流程，28个三级流程。发现了不少总部和子公司的共性问题，也有子公司的个性问题。总的来说，存在有制度复杂，不统一；报销周期长，用户体验待提高；线下台账等人工管控场景较多等问题。项目小组给出了具体优化方向：统一制度和标准；提高流程效率，提高用户体验 （商旅，信用付等）；完善系统流程，加强集中管控等应对措施。

在集团化资金管控流程中，南钢已经发布了《子公司资金管理办法》；建立控股子公司资金计划审批机制；建立了资金管理系统，正在推广应用并在不断优化；资金管理系统10家银企直联，并推广至子公司；计划清理子公司闲置账户72个，已完成33个。业务痛点有子公司资金计划的执行缺乏有效的管控、银企直联数量无法满足部分子公司需求、二级子公司尚未实现资金穿透管理、尚未建立统一的票据管理系统。

项目小组提出优化方向：建立从资金计划、资金收付、资金增益和风险管控的管理机制。

1、面向全集团的资金计划管理。资金计划首先把资金来源落实，来自战略财务的输入，比如投资计划，到期债务和融资计划；另一方面，来自收款预测，应收台账、应付账期、其它收支请求。这些信息都要自动推送给资金计划管理?？椋瓿?个月滚动资金收支计划，1个月日资金收支滚动计划。

2、对业务财务来说，资金计划逐步实现自动生成，效率提升。

3、资金管理形成闭环。资金自动调拨，银企直联支付。

4、有效支撑资金增益。输出给战略财务的内容：资金盈余预测，基于收益的存款调拨，银行理财报表。

5、实现线上资金监控管控。资金余额日报、信贷到期提醒。

1、2属于业务财务，3、4、5属于共享财务。计划在项目一期实现：统一集团资金计划管理框架；增加直联银行数量，扩大企业银行覆盖度；实现线上资金计划支出管控（一期上线主体）。

在集团化税务管理流程中，集团本部已经建立统一发票池，为涉税数据应用提供支撑；建立税金自行计提?？?，助力一日关账效率提升；发布了《税务风险管理制度》。但还存在着诸多痛点：缺乏全集团统一的发票数据库；仍存在失控发票管理风险；涉税业务多依赖手工；缺乏统一从采购到销售关键点的信息化管控；子公司税收遵从度参差不齐，税务基础核算分散。

项目小组给出的优化方向：统一集团税务平台，建立进、销、申报和风险管控的全面税务管理；支持集团统一税务筹划；帮助子公司识别税务风险并提供解决方案和支持。

实施步骤分为5个步骤。第一步也是第一期要完成的就是进项发票，包括自动认证查验、智能票据识别、进项票据共享、智能对接报账核算等功能；第二步是销售开票，包括子公司集中开票管理（国家税务要求无法集中纸票）、发票交付全流程监控、虚开发票控制、支持多种税控对接等功能；第三步是电子发票，包括电票智能开具、多渠道分发、安全存储机制等；第四步是智能税务管理，覆盖所有税种及税费、业务规则灵活配置、增值税/所得税专题管理、智能算税和智能申报；第五步是税务风险管控，包括风险智能预警、风险智能识别、风险应对跟踪、风险智能分析等。

在三流合一（单据流|影像流|信息流）和数字档案管理流程中，要建立电子档案系统。增加影像扫描环节，制作影像资料；OCR数据识别，结构化数据；形成数据资产，业财融合数据，完成财务数据中台建设。

关于集团管理架构和审批流程再造的设计中，集团本部有明确的审批流规则，一般1-3级；实行预算内简化，预算外强控，流程效率较高。现状是现有系统的组织架构设置和实际管理组织架构不符，审批流指定到人，调整复杂；本部有明确的审批流，一般1-3级，实行预算内简化、预算外强控，但个别子公司没有清晰的审批流规则；审批流线下纸质人工流转，流程效率低，耗时长；流程加签靠人为判断，合规性低。

项目小组设计的优化方案是，建立依托组织架构和岗位的审批流机制；统一审批规则，实现预算、标准内简化，预算、标准外强控的管理要求；移动/线上审批，随时随地充分利用碎片化时间，提高流程效率；审批要点通过信息系统自动审核，为业务流程提速。

以稳健的实施方法让“一号工程”成功落地

共享中心建设牵扯面广，影响大，遇到很多问题，包括要管控加强和用户自由化习惯之间的冲突，需要逐步推进；新系统的操作方式和用户使用习惯间的变化，需要持续培训；在共享集控推进的初期，容易引起用户满意度的下降，后期随着流程标准化，逐步回升，需要加强内部宣贯。

实施原则切忌急功近利，不要把大海煮沸，因此，采取“三阶段八步骤”来落实转型变革方案。

第一阶段有1个步骤，就是沟通与交流，让员工改变认知，接受新的系统理念。第二阶段有6个步骤，包括领导支持、组建项目团队、准备就绪、及时取得阶段成果、巩固变革成果、变革项目考核与奖励。第三阶段是最后一个步骤，就是学习与培训，提升技能。

在组织维度上，要先试点，后铺开，逐步推进。在小范围选取子公司试点后总结经验教训，为更大范围推进财务共享中心奠定基础。2020年3月，南京钢铁集团已正式上线15家主体公司，2020年9月计划完成初步推广期，重点子公司和上市公司体系。2021年12月计划在稳定推广期完成所有全资及控股子公司全面共享。

业务范围的扩展也和组织维度的扩展相应协同推开。选取业务量大、发生频次较高的员工费用报销、资金支付等快速切入。先易后难，获取示范效应。费控?？?、资金管理、基础税务管理、共享运营平台先在试点期必须构建完成，2020年3月上线。在初步推广期2020年9月，要把应付、应收、资产、总账、税务等交易处理财务业务全部上线，在2021年12月的稳定推广期，把财务数据中台、国际化?？榻ㄉ?、共享应用?？橛呕扇虢?。

试点期的工作非常紧张，因为事关整个项目的良好开局，这是重要基础。2018年8月就开始项目准备和现状调研，经过较长时间的准备和供应商招标，2019年9-10月完成高阶设计和一期系统蓝图，2019年11月至2020年1月完成费用模块系统配置、开发、测试。2020年2月费用模块上线准备，2020年3-6月份开始上线支持和推广。同时开始二期的调研和准备。

主数据项目是数据治理的基础工作，包括生产、销售、人力、物资、财务的数据，要建立管理制度，保证信息安全，基础平台支撑（硬件、软件、网络系统）。做好集团主数据标准和规范。确保基础数据统一，形成标准化，建立和完善主数据标准、规范和制度，实现数据的横向和纵向集成。

南钢以“创建国际一流受尊重的企业智慧生命体”为企业愿景，是跨领域、协同化、网络化、社会化、国际化的系统工程，是顶层设计的一把手工程，是共融共生、共创共享的生态工程，更是改变思维、工作、生活方式的全员工程，创建自感知、自学习、自决策、自执行、自适应的智慧生命体。

南钢着力打造新动能，包括高效低成本制造精品钢的核心生存力、创新驱动品牌领先的行业领导力、高效运营充满活力的管理支撑力、跨界协同资源整合的转型发展力和战略先行文化引领的长远驱动力。以财务共享中心建设为起点的企业整体数字化转型无疑是其管理支撑力的重要内容，更是支撑其高质量发展、长远驱动的重要力量！