“预算牵引，平台支撑，制度保障”是通威股份实施企业战略和绩效落地的明确定位和行动指南。通威股份CIO周勇在接受采访时表示，通威把全面预算管理系统作为其推进企业战略落地的有力抓手，使得具有浓郁的制造业和农牧水产行业特征的企业插上了现代化精细管理的翅膀，也是“效率决定效益，细节决定成败，速度决定生死”的通威企业文化在预算管理系统实施上的具体体现。

通威股份专访

极具IT思维的企业价值观

“我加入公司的第一天，就遇到部分高管和员工办理退休手续。没想到在民营企业里有这么多员工，兢兢业业干到退休，当时给我很大的震撼。今天，我自己在通威也干了7年，我身边在通威工作了十几年的同事比比皆是。”

通威股份CIO周勇在接受采访时谈的第一个话题竟然不是IT，而是企业文化。“效率决定效益、细节决定成败、速度决定生死”的通威企业价值观在周勇看来非常IT，每句话都与IT息息相关，也决定着IT在企业中的价值。

周勇说，通威股份真正的CIO其实是刘汉元先生。刘主席对技术非常着迷，一旦出现新的科技产品都会想办法尽快了解。年轻时发明“渠道金属网箱式流水养鱼技术”的刘汉元其实是学水产出身，从水产饲料到新能源领域的大胆“跨界”，也大约能看到其理想的原点。对管理信息化的高度重视，并致力让通威的管理信息化水平跻身行业领先、甚至国内领先地位的追求也就不足为奇了。

“通威的IT愿景是IT即业务，创造竞争优势；IT使命是业务赋能，支撑战略转型，引领业务变革，促进管理创新；IT目标是实现数字通威，实现卓越运营，极致体验、产业协同。”

当周勇说出这段非常公司化的愿景、目标、规划时，让我们强烈感受到这是一个非常具有甲方思维和服务意识的IT团队。“从2017年开始，作为元年C1的第一家客户，我们引入了元年C1的预算管理系统。在与财务部门共同推进的过程中，我们在过去20多年来在IT系统建设方面的基础优势开始显现出来。

一是我们过去建设的各类管理系统，使得业务流程和经营数据实现了信息化、数字化；

另一个就是我们的IT团队对公司业务的理解更加深入，与财务与业务团队的沟通更加顺畅。而我们站在公司全局角度来看待各个业务系统的运作，反而比业务部门专注自己那一块业务有更广泛的视野，对系统应用能提出更加完善的建议，让业务人员感受到我们的专业和有针对性的服务。”

通威股份的信息化过程经历了三个阶段：

第一阶段（1998-2005年）：这段时间的信息化应用与其他传统企业没有太大区别，专注于部门应用软件，提高部门工作效率；

第二阶段（2005-2013年）：通威股份总部从四川眉山迁移到成都，业务从四川扩展到全国。解决跨区域的信息沟通，支撑全国业务发展是核心需求，信息化的重点也放在这里；

第三阶段（2013-2018年）：公司开始实行双主业战略规划，信息化建设也进入了一个新阶段。既要考虑集团管控特点的需求，也要考虑农牧行业与新能源光伏行业的不同特点，制定相应的信息化策略。从2018开始通威进入IT发展的第四阶段，全面开展数字化转型工作。IT的定位从过去对业务运营的支撑转向更加主动地引领业务的转型，利用最新的IT技术引领企业的业务创新，完成从技术架构、运营、系统方面的数字化转型工作，从流程驱动向数据驱动转型，打造通威的长期竞争优势。

“最近几年，物联网、大数据、AI等新技术、新概念层出不穷。如何跟上行业发展的步伐，对CIO带来新的挑战。行业巨头把内部IT部门公司化的尝试对业界震动不小，比如平安、苏宁等公司，独立出来的IT科技公司动辄数千上万人的规模，比原来的传统软件企业规模还要大，这类公司具备原生的行业优势。外部环境的快速变化，的确会让更多传统企业在数字化转型工作中从技术、组织层面思考如何跟上时代步伐的问题。”周勇承认，传统的IT架构、组织运营模式对企业快速发展的响应能力限制还是很大的。“以前实施IT项目是8+1或５+2等模式，就是给项目实施留有相应的一段时间。现在业务的要求则是，今天开始新的业务，恨不得明天就上线，这是我们做数字化转型遇到的最大变化。因为如果按照以前的做法，4-5个月或更长时间做完项目，业务环境已经发生很大变化，系统上线对业务支持错过了最佳的时间窗口。因此，IT实施模式需要做更多的改变，才能真正快速支撑响应业务的变化。”

周勇认为，要让IT回归到商业本质。通威的改进策略首先从运营优化开始。通过技术手段，提高组织运营的效率。无论是农业和光伏板块，打造高于行业运营效率的优势，提升IT里面的价值与贡献；第二是提高使用体验。既提升员工应用IT系统的体验，也提高客户和合作伙伴在与通威合作过程中的体验，提升用户忠诚度和合作伙伴的满意度；第三是构建未来发展的产业生态，实现上下游的产业协同。

针对通威集团管控及业务发展的特性，周勇带领IT团队采取了灵活适应，快速复制的策略。通威股份在最近几年的管理变革力度和发展速度超过前期的30年。通过IT系统实施，能够在新业务开展时候快速复制，满足企业高速发展、工厂快速投产的要求。“在开设新工厂的同时，我们大约可以在2周时间内实现全部管理流程的覆盖。从最基础的物料、流程标准做起，在总部提前准备相关的设置，在当地做简单的培训就可以完成实施！”

数字化的核心是引领业务迭代升级

通威股份的业务比较多，有农牧、养殖、食品、新能源等领域，但IT系统建设实现了所有业务的全面覆盖，通过底层数据管理，实现了流程和业务管控的有效集成。  

第一：所有管理流程全部实现了数字化，管理团队很长时间没有手工签字了，这个成果主要是靠公司高管的强力推动。

第二：管理报告全部数字化，管理团队不用看手工报表，都是在系统内查看自己的报表。管理层是否在用这套系统，也是衡量企业数字化应用效果的重要指标。

第三：企业内部沟通交流都是数字化的。通威在国内国外有很多工厂，同事之间的语音、视频、信息交流都是通过系统，当然也是免费的。

业务管理者可以通过数据看到运营状况，采购原料的消耗、价格，对下属所有公司都是适时掌握的。从业务线来讲，几年前做的管理驾驶舱，梳理了经营指标管理体系，关注收入、利润、成本、增长率。这些结果数据每天早上7点半会自动推送给管理者。上线元年预算系统后，每一位高管都可以查到自己预算的完成率，包括业绩达成率。2017年，元年C1预算管理系统的引入很好地契合了通威在预算管理体系上的追求，其强大的功能与通威未来发展的需求相一致。同时，元年科技近20年来在管理会计领域，尤其是全面预算领域的强大的咨询能力，为通威财务预算快速实施奠定了坚实基础。

通威的采购管理就是从过去的多级审批优化到现在的一级审批，借助系统对流程进行优化，实现采购过程的透明化，采购效率得到大幅度提升。因为从供应商准入、认证开始，供应商的资质，相关的报价数据都在系统中，可以结合不同物资的采购策略对供应商评估。比如采购1万吨豆粕，需要价格、库存周期，消耗情况、供应商等信息数据，而所有这些数据都在系统里面，都可以做实时比对。每个人都看到这些数据，在审批时可以提供全面的信息支持，如果数据不对，系统可以控制审批。对于部分战略供应，通威实现了上下游系统的直联，通威的采购订单可以直接生成供应商的销售订单，供应商的发货单可以生成通威的收货通知。人工成本大为节省，管理效率大幅提升。

“未来需要对生态系统的数据进一步进行整合。从需求端而言，从区域的行业信息、销售信息、供求关系、养殖户、经销商、社区状况等各类信息进行综合分析。后端建立供应商门户，把对账、发票等环节从手工操作过渡到系统化处理，下游的客户可以用这个门户进行订货、对账、库存管理，甚至根据交易流水做强企业信用等级。”周勇的规划已经大大超出了现时的需求，是为下一步的社交营销、大数据分析做准备，为企业未来的营销模式提供更多的选择。“比如在这个区域内发现几个池塘，系统可以查看这几个池塘是否是通威的养殖户？应该采取哪些措施来增进销售？就是把行业内的养殖和经销商的数据都收集到，这对销售员来说是非常有价值的。我们与建行、京东也做了供应链金融的尝试，通过我们之间的业务数据，帮助养殖户获得信用贷款，通过系统就可以很快完成，大大提升养殖户的经营能力。”

数字化转型最核心的是对IT能力的转型，对业务响应能力提升，这是最重要的价值表现，从缩短系统实施周期转向更快地对业务变化的快速响应。周勇表示，通威将从以下几个方面开始着手改变：

首先，业务都开始中台化。通过解耦进行系统改造，做小应用，让业务中台建设提升业务响应能力；

其次，IT部门本身的运维转型。引入DevOps方法论，从需求的了解、方案的设计到UI设计全部做完，从开发模式和需求分析方法体系上进行改造。所有人员的指标都是量化数字化的，在IT部门的排名也是量化的。比如每月交付人天数、需求方案变更的次数、客户满意度都是我们的评价指标；研发也是按照交付时间、交付效率、质量等来衡量，通过这些细节的改变提升IT部门的效率；

第三，基础架构的云化。IT的核心改变是深入业务，通威在AWS上做云上灾备，这也是AWS中国的第一个客户。系统可以快速迁移到云上，也可以快速切回来。四，让数据实时在线化来支持业务应用。数据应用、场景、角色都会做更多的调整，满足一线用户的需求。

最早做信息化的时候，BI从做30报表到200多张报表，还是没法满足业务部门的需求。我们就开始做管理报告的体系化梳理。总部生产部可能关注这5项指标，下面分公司可能关注另外5项指标，再下面的关注点又不一样。管理报告体系化就是标准化，自上而下、用一样的视角、维度来审视业务的运行现状，这些改变花了比较多的时间。

一是，从将报表指标从业务维度上升到管理维度的思考模式转变，对很多管理者来说的确是个挑战。

大部分总经理还是偏营销的，从生产、业务指标变成管理体系指标是比较艰难的转变过程。通威在做管理驾驶舱的时候，梳理清楚生产部经理、总经理看什么数据，让他知道生产运营的有效性。以销售为例，就按照增长率、完成率这样一个维度指标梳理出来；针对重点项目、工作的指标则关注生产成本、安全等几个问题。

二是能力指标，把效率、成本和行业对标，构成一个体系的管理指标。

老板只要看看手机的报告就可以了，而且在一屏之内汇总所有信息。数据是动态化的，不是绝对数，都是完成率和增长率等相对数据。这些数据用红黄绿三种颜色区分，红黄表示有问题，需要特别关注，全绿的话就不看了。元年C1预算系统上线之后，集团特别强调对目标的管理，从看增长率到看达成率的情况转变。一般情况下，总指标+5维度就可以了。老板对数据很敏感，看能力指标，还看趋势。看差异，还看上升趋势，再看行业指标，看通威是否处在行业先进水平等等。

周勇表示，通威的价值观是强调“每天进步1%”。我们对标行业最高标准，通威每天在产品质量、成本控制上坚持不断改进，坚持不断改善进步，日积月累就会从量变到质量。通过引入元年C1预算管理系统，让通威的目标管理更加细化，也更加体系化。IT价值在企业商业模式和运营升级过程中得到充分体现。